Wer durchblickt, kritisch ist, Rückfragen stellt, querdenkt – und weiß, was er tut – wird schnell zur Störung im System erklärt
- Nicole Dildei
- vor 3 Tagen
- 3 Min. Lesezeit
Nicht das Problem ist das Problem
In meiner Arbeit als Interimsmanagerin begegnet mir immer wieder ein Muster, das in vielen Organisationen erstaunlich stabil ist: Nicht das Problem ist das eigentliche Problem, sondern die Person, die es erkennt. Wer Zusammenhänge schnell erfasst, diese klar benennt und nicht davor zurückschreckt, auch unangenehme Fragen zu stellen, bringt eine Dynamik in Gang, die nicht jedes System aushalten kann.
In einer gesunden Unternehmenskultur ist genau das ein Gewinn. Dort wird kritisches Denken geschätzt, fachliche Kompetenz gefördert und der Mut, Missstände offen anzusprechen, als Stärke gesehen. Doch in anderen Umfeldern gilt jede Form von Transparenz als Gefahr – besonders dann, wenn sie eingespielte Machtgefüge stört.
Männerbünde und stille Allianzen
Diese Machtgefüge sind oft geprägt von jahrelangen Seilschaften, in denen man sich kennt, sich gegenseitig deckt und Vorteile zuschiebt. Häufig sind es männlich dominierte Netzwerke, die so eng miteinander verbunden sind, dass es am Ende mehr um gegenseitige Loyalität geht als um die Sache selbst.
Kommt dann jemand von außen hinzu, der nicht nur erkennt, wie dieses Spiel funktioniert, sondern auch weiß, wie es anders gehen könnte, verändert sich die Atmosphäre sehr schnell. Aus anfänglichem, kaum merklichem Misstrauen wird rasch eine spürbare Distanz. Bleibt die Person konsequent bei der Sache, hinterfragt weiter kritisch, bietet Lösungen an und möchte diese umsetzen, beginnen sich die internen Kräfte zu formieren – nicht, um gemeinsam voranzukommen, sondern um diese Stimme loszuwerden.
Wenn das System dicht macht
Offene Konfrontation ist dabei selten. Viel häufiger geschieht es still und fast unsichtbar: Besprechungen finden ohne die betreffende Person statt, Informationen kommen nur noch gefiltert an, Entscheidungen werden verschoben oder ganz an anderen Stellen getroffen, Zuständigkeiten entzogen. Nach außen gibt es dafür immer nachvollziehbar klingende Begründungen – zu viel Veränderung auf einmal, eine strategische Neupriorisierung, organisatorische Anpassungen. Hinter den Kulissen jedoch ist das Ziel klar: den Einfluss so weit reduzieren, bis ein Verbleib nicht mehr möglich oder gewollt ist.
Ein Spiegel der Veränderungsbereitschaft
Dieses Vorgehen ist weniger ein Urteil über die Person selbst als ein Spiegel der Organisation. Es zeigt, wie hoch oder niedrig die Bereitschaft ist, sich mit unbequemen Wahrheiten auseinanderzusetzen. Wer lieber den Status quo schützt, als echten Wandel zuzulassen, macht sich selbst langfristig handlungsunfähig.
Das Paradoxe daran: Nach außen schmücken sich diese Unternehmen oft mit den Werten, die sie intern bestrafen. Innovationskraft, Eigenverantwortung, Integrität – alles Schlagworte für die Webseite, die im Alltag schnell unter den Teppich gekehrt werden, sobald sie unbequem werden.
Haltung zeigen – gerade dann
Für mich ist in solchen Momenten entscheidend, den eigenen Kompass zu halten. Integrität bedeutet nicht, in jeder Situation gemocht zu werden, sondern das Richtige zu tun – auch wenn es unbequem ist. Gerade als Interimmanagerin weiß ich, dass meine Rolle nicht darin besteht, mich anzupassen, sondern eine Organisation in Bewegung zu bringen.
Wer sich treu bleibt, sendet ein starkes Signal – nicht nur an das System, sondern auch an all jene, die beobachten, ob Veränderung möglich ist. Denn am Ende geht es nicht darum, wie man sich vor Widerständen schützt, sondern darum, ob man bereit ist, sie für etwas Besseres in Kauf zu nehmen.
Fazit:
Am Ende zeigt sich wahre Führungsstärke nicht darin, wie reibungslos man in ein bestehendes System passt, sondern darin, ob man den Mut hat, es im richtigen Moment herauszufordern. Wer Missstände erkennt, den Mut hat, sie anzusprechen, und die Kompetenz besitzt, sie zu verändern, ist kein Störfaktor – er ist der Motor für Fortschritt.
Die Frage ist nicht, ob Organisationen solche Menschen aushalten.Die Frage ist, ob sie es sich leisten können, auf sie zu verzichten.
Coaching und Coach•sulting bieten hier eine ideale Unterstützung, um entweder die ersten Schritte zu machen oder direkt neue Strukturen und Kompetenzen zu implementieren, die die Führungskraft befähigen und ermächtigen mit derartigen Situationen im Team gut und sicher umgehen zu lernen. Ganz im Vertrauen, dass es sich gut entwickeln und das Bestmögliche sich zeigen wird.
Coach•sulting kann hier die eine wichtige Hilfestellung an allen Fronten bieten und zu einer Stabilität der Führung auf verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Bereichen beitragen. Es bedarf Mut, Kreativität, Stärke und ausreichend Motivation, sich Veränderungen zu stellen – für alle Betroffenen. Eine fürsorgliche und erfahrene Begleitung führt zu einer gutgeplanten Umsetzung neuer Strategien bei gleichzeitiger Unterstützung und Stabilisierung einzelner Teammitglieder, Teams und ihren Führungskräften. So können neue Aufgaben, Anforderungen und Prozesse nahezu reibungslos und erfolgreich umgesetzt werden.
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