Wenn Wandel auf Widerstand trifft
- Nicole Dildei
- 16. Mai
- 4 Min. Lesezeit
Wie Sie als Führungskraft souverän durch Restrukturierungen führen – auch wenn Mitarbeitende blockieren
Strukturveränderungen gehören heute zur unternehmerischen Realität. Märkte verändern sich, Prozesse werden digitalisiert, neue Denkweisen ziehen ein – und mit ihnen verändert sich auch die Art, wie wir zusammenarbeiten. Doch was tun, wenn Mitarbeitende nicht mitziehen? Wenn alte Muster dominieren, Titel verteidigt und Verantwortlichkeiten nicht losgelassen werden wollen?
Gerade in Unternehmen, die lange nach dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“ geführt wurden, ist ein solcher Wandel mehr als nur eine organisatorische Veränderung – er ist ein kultureller Paradigmenwechsel. Und der braucht Fingerspitzengefühl, Klarheit und vor allem: echte Führung.
1. Alte Systeme verstehen, ohne sie zu entschuldigen
Wer lange Zeit in einem System gearbeitet hat, das auf Kontrolle, Hierarchie und Abhängigkeit aufgebaut war, hat bestimmte Überlebensstrategien entwickelt. „Fürstentümer“ – also symbolische Reiche der Macht – entstehen nicht zufällig. Sie sind oft ein Schutzmechanismus, um Einfluss, Bedeutung oder Sicherheit zu wahren. Als Führungskraft ist es essenziell, dies zu erkennen – nicht, um es zu rechtfertigen, sondern um wirksame Veränderung zu ermöglichen.
2. Echte Klarheit statt diplomatischer Floskeln
In unsicheren Zeiten suchen Menschen Halt. Wenn Restrukturierungen anstehen, braucht es mehr als leere Phrasen. Kommunizieren Sie klar, welche Veränderungen kommen, was das für die jeweiligen Rollen bedeutet – und was nicht mehr verhandelbar ist. Klare Aussagen geben Orientierung, auch wenn sie unbequem sind. Weichgespülte Aussagen hingegen erzeugen Unsicherheit und schüren Widerstand.
3. Widerstand ist oft ein verkleidetes Bedürfnis
Blockadeverhalten ist selten destruktiv gemeint. Viel häufiger steckt ein inneres Bedürfnis dahinter: nach Zugehörigkeit, Wertschätzung, Selbstwirksamkeit oder Sicherheit. Fragen Sie sich: Was verteidigt der Mensch gerade wirklich – einen Titel? Oder das Gefühl, wichtig zu sein? Genau hier setzt authentische Führung an: Sie sieht den Menschen hinter dem Verhalten – und benennt gleichzeitig klar, was nicht mehr funktioniert.
4. Räume schaffen für ehrliche Auseinandersetzung
Veränderung gelingt nicht im Sog der nächsten PowerPoint-Präsentation. Sie braucht echte Gespräche. Schaffen Sie Räume, in denen Unsicherheiten ausgesprochen werden dürfen – ohne Bewertung. Räume, in denen Mitarbeitende gehört werden, auch wenn ihre Sichtweise nicht „fortschrittlich“ ist. Denn nur wer sich gesehen fühlt, kann sich bewegen.
5. Neue Verantwortlichkeiten benennen und verankern
Strukturen verändern sich nicht nur auf dem Papier. Wenn neue Verantwortlichkeiten entstehen, müssen diese klar benannt, eingeübt und sichtbar gemacht werden. Wer macht was – und warum? Welche Entscheidungskompetenzen gehen mit neuen Rollen einher? Hier gilt: Je unschärfer die Abgrenzungen, desto größer der Raum für alte Dynamiken.
6. Das Prinzip der Einladung statt der Eskalation
Menschen lassen sich nicht in den Wandel zwingen – sie können aber eingeladen werden. Zeigen Sie auf, welche Potenziale im Neuen liegen. Machen Sie sichtbar, wo Chancen für persönliche Entwicklung entstehen. Und: Geben Sie Zeit – ohne die Richtung aus dem Blick zu verlieren. Wer nicht gleich begeistert ist, ist nicht automatisch dagegen.
7. Grenzen setzen – mit Würde
Es gibt auch den Moment, an dem Gespräche allein nicht mehr genügen. Wenn Einzelne dauerhaft blockieren, Machtspielchen betreiben oder destruktive Energie ins Team tragen, braucht es eine klare Haltung. Grenzen zu setzen heißt nicht, jemanden abzuwerten – sondern Verantwortung für das Gesamtsystem zu übernehmen. Tun Sie das mit Klarheit, aber auch mit Würde. Nicht jeder muss gehen – aber es muss klar sein, wofür Sie stehen.
8. Vorleben statt verordnen
Die wichtigste Währung in Veränderungsprozessen ist Ihre eigene Glaubwürdigkeit. Leben Sie das vor, was Sie einfordern. Agieren Sie transparent, menschlich, klar – und mit innerer Stabilität. Nur wer selbst in sich ruht, kann andere durch unsichere Zeiten führen. Das bedeutet auch: Unsicherheiten nicht zu verstecken, sondern ehrlich zu thematisieren – ohne sich selbst zu verlieren.
Fazit: Wandel braucht Führung – keine Gefolgschaft
Sie müssen nicht alle zur Tür begleiten. Aber Sie dürfen loslassen, was nicht mehr trägt.Sie müssen nicht jede:n überzeugen. Aber Sie dürfen die Richtung vorgeben.Sie müssen nicht alles kontrollieren. Aber Sie dürfen den Rahmen setzen.
Wandel gelingt nicht durch Perfektion – sondern durch Präsenz.
Wenn Sie als Führungskraft aufrichtig, konsequent und zugleich menschlich führen, wird sich das System verändern. Nicht über Nacht. Aber mit jedem klaren Gespräch, mit jedem ehrlichen Impuls, mit jeder Entscheidung, die dem Neuen dient, wächst Vertrauen.
Führung in der neuen Zeit bedeutet nicht, alle mitzunehmen. Es bedeutet, denen ein echtes Angebot zu machen, die mitgehen wollen.
Coaching und Coach•sulting bieten hier eine ideale Unterstützung, um entweder die ersten Schritte zu machen oder direkt neue Strukturen und Kompetenzen zu implementieren, die die Führungskraft befähigen und ermächtigen mit derartigen Situationen im Team gut und sicher umgehen zu lernen. Ganz im Vertrauen, dass es sich gut entwickeln und das Bestmögliche sich zeigen wird.
Coach•sulting kann hier die eine wichtige Hilfestellung an allen Fronten bieten und zu einer Stabilität der Führung auf verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Bereichen beitragen. Es bedarf Mut, Kreativität, Stärke und ausreichend Motivation, sich Veränderungen zu stellen – für alle Betroffenen. Eine fürsorgliche und erfahrene Begleitung führt zu einer gutgeplanten Umsetzung neuer Strategien bei gleichzeitiger Unterstützung und Stabilisierung einzelner Teammitglieder, Teams und ihren Führungskräften. So können neue Aufgaben, Anforderungen und Prozesse nahezu reibungslos und erfolgreich umgesetzt werden.
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