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Change Management – Faux- und Bon-pas

Aktualisiert: 11. Juni

Wir sind alle in irgendeiner Form change-geschädigt und können das Wort manchmal nicht mehr hören. Zu viele Versuche, falsche Entscheidungen und Abfahrten, zu viel Ineffizienz und Enttäuschungen haben dazu geführt, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte nur noch mit den Augen rollen, wenn sich das Board wieder etwas Neues hat einfallen lassen.

Erfolgloses Change Management und dessen Gründe werden leider oftmals totgeschwiegen.



Dabei sind genau diese so wesentlich, um zu lernen, es beim nächsten Mal besser bzw. anders zu machen und vor allem organische Veränderungen zu ermöglichen. Wie so oft sind wir in unserem Land nicht in der Lage, unsere Fehler, Fehlverhalten und Fehlentscheidungen verantwortungsvoll zu behandeln, dazu zu stehen und die Verantwortung zu übernehmen. Manchmal ist es einfach auch Unwissen und hat weniger etwas mit vorsätzlichem Handeln zu tun.

 

 

Was sind jetzt konkret die Faux-pas, die Restrukturierungsprojekte in den Misserfolg führen?

 Aus meiner Sicht führen folgende Themen zu schwierigen Situationen in Unternehmen bzw. Abteilungen, die sich im Change Management befinden:

 

Sturheit und Starre

o   Nicht vom verabschiedeten Plan abweichen können

o   Nicht eingestehen, dass der zugrundeliegende Plan nicht funktioniert

Überambitionierte Ziele

o   Ziele sind nicht auf das operative Geschäft und vorherrschende Strukturen ausgerichtet

o   Zu hohe Ambitionen, zu große Zahlen, zu straffe Zeitpläne

Fehlende Priorisierung – alles ist gleich wichtig

o   Was kommt vor dem anderen?

o   Worauf ist der Fokus zu legen?

Kurze Planungen, lange Umsetzungen und wenige Feldtests

o   Fehlendes fast prototyping

o   Fehlentwicklungen oder Fehlplanungen erst erkennbar, wenn die Maßnahme schon umgesetzt ist

Fehlende Szenarioanalysen

o   Notwendigkeit von Leitplanken, die anzeigen, dass sich Dinge in die verkehrte oder zu schnell in eine bestimmte Richtung entwickeln

Gefühl des Testkaninchens

o   Fehlende Motivation und Vertrauen in das Unternehmen, die Führungskräfte und die Prozesse

o   Change-geschädigte Mitarbeitende haben schon zu viel erlebt, als dass sie weiterhin an gute, sinnvolle Veränderungen glauben

o   Müdigkeit in Sachen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Daueroptimierungsmodus

o   Optimierung wird das neue Credo, der heilige Gral, nichts darf bleiben, wie es ist, alles kann ständig optimiert werden

o   Prüfung, ob manche Dinge nicht einfach mal bleiben können, wie sie sind

o   Beruhigung der Mitarbeitenden, Einkehr von Sicherheit und Vertrauen, Gewissheit zu wissen, was man wie tut

 

Haltung der Geschäftsführung

Problem ist, dass von den meisten Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften verlangt wird, diese Projekte zusätzlich zum normalen Arbeitsalltag zu stemmen. Dies führt in den meisten Fällen zu einer erheblichen Überforderung, die insbesondere motivierte und engagierte Mitarbeitenden über kurz oder lang ausbrennen lässt. Schwierig wird es auch, wenn immer wieder neue Vorgesetzte ins Unternehmen kommen, die wieder alles anders machen wollen, ihre Ideen durchboxen und selten Rücksicht auf bereits Vorhandenes nehmen.

 

Oft regiert die Egozentrik in den oberen Reihen, die ihre eigene Agenda verfolgen, ihre Zielerreichungspläne haben und für die der Rest des Unternehmens nicht das Fundament, auf dem sie agieren dürfen, darstellt, sondern das Fußvolk, welches die Vorgaben zu erfüllen hat. Ob diese nun realistisch sind oder nicht.

So wird oft die Motivation und das Teamgefühl zerstört und die Restrukturierung dauert unverhältnismässig lang. Eine gute Meßzahl liegt bei max. 6-9 Monaten, abhängig vom Zielumfang und Komplexität natürlich. Doch insbesondere im Bereich M&A und Integration sollte es keinesfalls länger dauern. Das heißt natürlich unbedingt die Hinzunahme von externen Ressourcen, die mit Hochdruck die Themen an Ort und Stelle vorantreiben und umsetzen. Selten ist die vorhandene Belegschaft so unterbeschäftigt, dass sie diese Zusatzthemen mal so eben miterledigen kann.

 

Wie könnte es also besser funktionieren?

Für eine Veränderung des bisher gelebten Change Managements wäre es sinnhaft, sich mehr mit den operativen Einheiten auszutauschen, zuzuhören, mitzunehmen, als Basis zu verwenden und hierauf aufbauend zu analysieren, inwieweit welche Bereiche anpassungsfähig und sinnvoll veränderbar sind.

Das heißt, zunächst erfolgt ein Großteil der Arbeit rein desktop-basiert. Alle, und ich meine wirklich alle Bereiche und Quellen sind mit einzubeziehen, um nicht in das Dilemma zu geraten, dass es alle paar Meter nicht weitergeht, weil eine neue Herausforderung auftaucht, die man nicht beachtet hat, weil man einem strikten, straffen Zeitplan folgen wollte.

 

Ziele müssen realistisch gewählt werden. Lieber ein wenig mehr Puffer und weniger Ziele, um den Erfolg sicherer zu gewährleisten, die Motivation zu füttern und die Gemeinschaft zu stärken, um im nächsten Schritt, das nächste Etappenziel zu definieren und anzupeilen. So geht es Schritt für Schritt auf das übergeordnete Ziel zu und es bleibt trotzdem genug Raum für Flexibilität, Abwägungen an jeder Kreuzung, Reflektion und Überprüfung der bereits umgesetzten Maßnahmen und Veränderungen.

Ein weiterer wesentlicher Faktor – durch immer wieder durchgeführte Tests und Feldversuche die aktuelle Marschrichtung zu überprüfen und ggf. anzupassen unter Hinzuziehung der operativen Teams, um die wesentlichen Informationen zu berücksichtigen.

 

Die Kommunikation ist schlussendlich wie sooft das Schlüsselelement. Regelmässige Updates, Informationsrunden und Mitteilungen an die Mitarbeitenden, Führungskräfte und stakeholder sind das A und O, um alle mit an Bord zu behalten, transparent zu sein und Fehlentwicklungen zu vermeiden. Hierbei geht es jedoch nicht nur um Monologe, Präsentationen und Mitteilungen, sondern um den Austausch, das Miteinander und die Integration aller vorherrschender Kompetenzen im Unternehmen.

Lieber einmal länger gesprochen und gehirnt, als einfach eine Maßnahme umgesetzt, durchgezogen und hinterher passt nichts mehr zusammen. Leidvolle Erfahrungen werden somit vermieden.

 

So konzentriert sich das Change Management am Ende eher auf die Nebenfaktoren, wie Zeit, Flexibilität und Kommunikation als auf Zahlen, Daten, Fakten.

 

Bevor also Du selbst oder Gruppen in deinem Unternehmen sich ins Change Management stürzen, lieber mehr Zeit in die Planung investieren, damit die Implementierung die Chance auf eine flüssige Umsetzung hat, die Mitarbeitenden weiterhin Spass an ihrer Arbeit haben und vor allem am Ende im Sinne des großen Ganzen das Ziel auch erreicht wird.

 


 

Coach•sulting kann hier die ideale Unterstützung an allen Fronten sein und zu einer Stabilität der Restrukturierung auf verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Bereichen beitragen. Es bedarf Mut, Kreativität, Stärke und ausreichend Motivation, sich Veränderungen – auch die Veränderung des Change Management als solches - zu stellen – für alle Betroffenen. Eine fürsorgliche und erfahrene Begleitung führt zu einer gutgeplanten Umsetzung der neuen Strategien bei gleichzeitiger Unterstützung und Stabilisierung einzelner Teammitglieder, Teams und ihren Führungskräften. So können neue Aufgaben und Prozesse nahezu reibungslos eingeführt und übernommen werden.

 

 


 

Coach•sulting kann dich bei der Bewältigung anstehender Herausforderungen in jeder Phase zielgerichtet unterstützen - intern im Team oder auch als Führungskraft im Unternehmen. Lass uns gemeinsam erarbeiten, wie ich dich und dein Projekt optimal begleiten und individuell unterstützen kann.


Kontaktiere mich gerne, um deine Anliegen zu besprechen

Nicole Dildei Coachsulting

+49 157 58 267 427




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